Die Spielefalle

Warum Unternehmen häufig Spielmechaniken kopieren, aber keine echte Beteiligung erreichen, erklärte dem Portal Aktualnye Kommentarii der Experte für strategische Kommunikation und Jugendpolitik Daniil Jermolajew.

In Gesprächen über den Nutzen von Spielen tappen wir oft in dieselbe Falle. Wir möchten gern eine einfache Formel finden: Entweder Spiele unterhalten und lenken von der Wirklichkeit ab, oder sie fördern umgekehrt das Denken, lehren Management und bereiten überhaupt auf das komplizierte Erwachsenenleben vor.

Wie so oft liegt die Wahrheit irgendwo in der Mitte.

Stark vereinfachend lassen sich Spiele in zwei große Kategorien einteilen. Die erste: Spiele als interaktive Freizeit. Die zweite: Lernspiele und Simulatoren.

Bei der ersten Kategorie ist das Hauptziel nicht, Ihnen etwas beizubringen. Ihr Ziel ist es, zu fesseln. Es soll interessant sein zu spielen, Entscheidungen zu treffen, auszuprobieren, Fehler zu machen, zurückzukehren, zu gewinnen oder zu verlieren. Eine Civilization kann helfen, die Wechselwirkung von Wirtschaft, Politik, Technologie und Krieg besser zu spüren. Cities: Skylines kann zeigen, wie Verkehr, Wohnen und die städtische Infrastruktur zusammenhängen. Warcraft oder StarCraft trainieren Reaktion, Entscheidungsgeschwindigkeit und die Aufmerksamkeit für mehrere Prozesse gleichzeitig.

Wichtig ist jedoch: Das ist nicht ihr Hauptziel. Es ist ein begleitender Lerneffekt eines guten Spieldesigns.

Es gibt auch einen anderen Typ von Spielen – Ausbildungssimulatoren. Sie werden von vornherein als Trainingsumgebungen geschaffen. Zum Beispiel Flugsimulatoren, medizinische Trainingssimulatoren, unternehmensinterne Lernumgebungen. Sie können helfen, eine erste Fertigkeit zu erlernen, die Logik eines Prozesses zu sehen und in einer sicheren Umgebung zu üben.

Aber kann man sagen, dass jemand nach einigen tausend Stunden im Flugsimulator ein einsatzbereiter Pilot ist? Nein. Kann man durch einen medizinischen Simulator Chirurg werden? Ebenfalls nein.

Und hier liegt, wie mir scheint, der zentrale Gedanke: Ein Spiel ist nicht die Realität, sondern ein sorgsam zusammengesetztes Modell der Realität.

In diesem Sinne ähnelt ein Spiel einem Lehrbuch. Kann man, nachdem man ein gutes Marketing-Lehrbuch gelesen hat, Marketingfachmann werden? Wohl kaum. Ein Lehrbuch liefert Struktur, Sprache, Grundprinzipien und eine Auswahl von Fallbeispielen. Danach braucht es dennoch echte Praxisstunden, reale Kundinnen und Kunden, echte Fehler und echte Restriktionen.

Beim Spiel ist es genauso. Selbst das komplexeste Spiel basiert auf Balance. Es hat Regeln, Grenzen, verständliche Mechaniken und begrenzten Zufall. Selbst wenn Zufall vorkommt, ist er in der Regel ins System eingebettet und folgt seiner inneren Logik.

Das Leben ist komplizierter. Oder besser - je nach Blickwinkel.

Im Leben gibt es zu viel Unvorhergesehenes. Zu viele Akteure. Zu viel Zufall, menschliche Schwächen, schlechte Kommunikation, politische Interessen, Müdigkeit, Fehler und einfach seltsame Entscheidungen. Was im Spiel wie ein steuerbarer Parameter aussieht, wird in der Realität leicht zum Chaos.

Genau deshalb können Spiele ein gutes Lerninstrument sein, aber ein schlechter Ersatz für reale Abläufe.

Im Unternehmensumfeld ist dieser Fehler besonders auffällig. Gamification ist heute zu einem sehr modischen Wort geworden. Damit bezeichnet man fast alles: interaktive Umfragen, ein Flash-Spiel auf der Website, Punktesysteme, Mitarbeiter-Rankings, Lernplattformen, interne Challenges. Im engen Sinne kann manches davon tatsächlich zur Spiel-Logik zählen. Doch die Bezeichnung ist nicht die entscheidende Frage. Entscheidend ist, ob es den Menschen hilft, reale Arbeitsaufgaben besser zu erfüllen.

Wenn der Mitarbeiter einen Zusammenhang zwischen der Spielmechanik und seiner Arbeit sieht, kann das Instrument funktionieren. Etwa wenn ein Spiel zeigt, wie ein komplexer Geschäftsprozess aufgebaut ist. Oder wenn es in einer relativ freien Phase hilft, ein langweiliges, aber notwendiges Thema zu erschließen. Oder wenn es eine sichere Umgebung bietet, in der man Fehler ohne Folgen für reale Kundschaft, Patientinnen und Patienten, Budgets oder die Produktion ausprobieren kann.

Wird das Spiel jedoch einfach über die bestehenden Pflichten gestülpt, tritt der gegenteilige Effekt ein.

Man sagt dem Menschen: Du hast Kernaufgaben, die im Vertrag stehen oder für das Leben der Organisation einfach notwendig sind. Und parallel sollst du noch Schulungsprogramme durchlaufen, dich an gamifizierten Aktivitäten beteiligen, Punkte sammeln, Aufgaben erfüllen – und das am besten während des normalen Arbeitstages.

Schafft man es nicht in acht Stunden? Dann eben zehn. Oder zwölf.

In diesem Moment beginnt das Instrument, das die Beteiligung erhöhen sollte, Burnout zu erzeugen. Denn der Mitarbeiter stellt sehr schnell eine einfache und ehrliche Frage: Wann soll ich meine eigentliche Arbeit erledigen, wenn ich ständig das spielen muss, was mir angeblich beim Arbeiten helfen soll?

In diesem Sinne ist Gamification ein gutes zusätzliches Instrument. Aber ganz sicher kein Allheilmittel und kein Ersatz für eine ordentliche Arbeitsorganisation.

Ähnlich verhält es sich mit KPIs.

Ein KPI ist ebenfalls ein Modell. Eine Leistungskennzahl soll helfen zu sehen, wie gut ein Prozess funktioniert. Ist sie flexibel, an die reale Tätigkeit gekoppelt und berücksichtigt Nuancen, kann sie nützlich sein. Halten wir uns aber strikt an ein hübsches, 'lehrbuchmäßiges' Schema, entsteht ein Problem.

Wir schaffen eine Kennzahl, die wie ein Uhrwerk funktionieren soll. Dann nimmt das Leben, wie üblich, Korrekturen vor. Und wir tun so, als gäbe es diese Korrekturen nicht. Am Ende jagt die Organisation Zahlen hinterher, die man zwar erreichen kann, die aber kaum noch etwas mit echter Produktionseffizienz zu tun haben.

Das heißt, der KPI hört auf, ein Instrument des Verstehens zu sein, und wird zu einem eigenen Spiel. Nur spielt man es dann nicht zum Vergnügen, sondern für die Berichterstattung.

Ein gutes Beispiel für diese Logik ist die Geschichte rund um Krafton und Subnautica 2. In einem Rechtsstreit um Unknown Worlds wurde diskutiert, dass ein Krafton-Manager ChatGPT bei der Ausarbeitung einer Strategie zu einem umstrittenen Bonus eingesetzt hatte, der an die Kennzahlen von Subnautica 2 gekoppelt war. Ein Gericht in Delaware stellte sich auf die Seite der Entwickler und stellte fest, dass die Studioleitung unrechtmäßig abgesetzt worden war und die operative Kontrolle zurückgegeben werden müsse.

Für mich ist an dieser Geschichte weniger der juristische Plot wichtig als die weitergehende Lehre. Man kann ein sehr logisches, strukturiertes, schönes Handlungsmodell bauen – erst recht, wenn KI hilft, es zusammenzustellen. Das Problem ist, dass auf der anderen Seite dieses Modells lebendige Menschen stehen – ihre Interessen, Reaktionen, Absprachen, Reputationsrisiken und rechtlichen Folgen.

Eine Maschine kann ein stringentes Schema vorschlagen. Ein Lehrbuch kann eine schöne Konstruktion liefern. Ein Spiel kann einen Prozess modellieren. Ein KPI kann eine verständliche Zahl geben.

Doch all das setzt die Realität nicht außer Kraft.

Darum halte ich den Glauben für gefährlich, man könne das komplexe Leben vollständig in ein Spiel, ein Modell, einen Simulator oder ein Set von Kennzahlen übertragen. Versuchen wir jemals, ein Spiel zu schaffen, das alle Feinheiten der Realität berücksichtigt, erhalten wir entweder ein gigantisches System, das endlos nachprogrammiert werden muss, oder ein System, das schlicht unspielbar ist.

Ein Modell ist nützlich, solange es hilft, die Realität besser zu sehen.

Ein Spiel ist nützlich, solange es hilft, einzelne Fähigkeiten zu trainieren.

Ein KPI ist nützlich, solange er hilft, Effizienz zu verstehen.

KI ist nützlich, solange sie beim Denken hilft und nicht an unserer Stelle denkt.

Sobald jedoch ein beliebiges Modell beginnt, die Realität zu ersetzen, wird es vom Werkzeug zur Falle.

Und dann ist es nicht mehr so wichtig, ob wir über Spiele, betriebliche Schulungen, KPIs oder Künstliche Intelligenz sprechen. Der Fehler ist stets derselbe: Wir glauben nicht mehr dem Leben, sondern seinem sorgfältig gezeichneten Schema.

Daniil Jermolajew, Experte für strategische Kommunikation und Jugendpolitik.