Рост замедляется — рынок взрослеет

Почему Wildberries и Ozon идут в новые сегменты, как перераспределяются комиссии и что происходит с малым бизнесом — «Актуальные комментарии» обсудили с Константином Лебедевым, профессором кафедры международного бизнеса при Правительстве РФ.

— Говорить о достижении «потолка» органического роста — значит несколько упрощать картину. Да, количественные показатели замедляются, т. е. совокупная доля Wildberries и Ozon вырастет в этом году лишь на 5 процентных пунктов — до 77% рынка онлайн-торговли, тогда как ещё в 2025-м прирост составил 11 пунктов.

Однако это не стагнация, а переход из фазы экстенсивного захвата аудитории в фазу интенсивного развития. При этом платформы начинают работать с качеством роста, а не с его темпами. Экстенсивный рост, который мы видели последние пять лет, обеспечивался низкой базой и перетоком потребителей из офлайн-розницы, так как сейчас данный ресурс в значительной степени исчерпан.

Закономерно, что Wildberries и Ozon ищут драйверы в новых сегментах, т. е. выход в сегмент такси, о котором пишут «Известия», и планы Wildberries по запуску сервиса в 2026 году, получение брокерских и депозитарных лицензий для выхода на рынок инвестиций, развитие b2b-порталов в строительстве и агросекторе — всё это не попытки «залатать дыры», а стратегическая диверсификация бизнес-модели.

Когда у вас 45% рынка, как у Wildberries, расти на 40% в год физически невозможно — и слава богу, что компании это понимают и формируют экосистемы вокруг ядра. Более того, сами маркетплейсы становятся полноценными институтами рыночной инфраструктуры, т. е. их роль уже давно переросла функции простого посредника между продавцом и покупателем.

Что касается вопроса о смещении конкуренции в сторону борьбы за продавца, здесь я вижу фундаментальную трансформацию самой модели. Исторически маркетплейс — это двусторонняя платформа, где ценность создаётся одновременным присутствием и покупателей, и продавцов.

На раннем этапе площадки боролись за аудиторию, инвестируя в трафик и субсидируя цены. Сегодня, когда проникновение e-commerce в непродовольственном ритейле превысило 41%, фокус действительно смещается, но я бы назвал это не борьбой за продавца, а борьбой за качественного продавца.

Маркетплейсы становятся более селективными, т. е. для крупных партнёров вводятся индивидуальные условия, сниженные комиссии, специальные программы лояльности, и разница в эффективной комиссионной нагрузке может быть кратной. Если стандартные издержки небольшого продавца съедают 60–70% выручки, то для якорных партнёров они падают до 35–40%.

Малый микробизнес с выручкой до 100 тысяч рублей, доля которого сократилась с 37% в 2022 году до 28% к началу 2026-го, действительно выдавливается — но не столько злой волей площадок, сколько экономической логикой, т. е. порог входа по обязательным расходам на логистику, маркировку и продвижение стал слишком высок для сверхмалых оборотов.

Платит ли за эту модель конечный потребитель? Отчасти да, т. к. рост цен на маркетплейсах в 2026 году ожидается как минимум на 5%, и это неизбежная плата за усложнение логистической инфраструктуры. Но одновременно конкуренция смещается в смежные сегменты — тот же «Яндекс Маркет» тестирует модель со сниженными комиссиями, передавая продавцам больше контроля над ценообразованием.

При этом рынок, находящийся под пристальным вниманием ФАС, которая в марте 2026 года обязала Wildberries и Ozon скорректировать практики работы с продавцами, не допустит монопольного диктата.

При этом готовность менять бизнес-модель — это, пожалуй, самый интересный вопрос. Мой ответ: не просто готовы, а вынуждены, так как рост стоимости логистики и хранения становится ключевым драйвером снижения маржи, и платформы ищут ответ не только в тарифной политике, но и в архитектуре бизнеса.

В то же время снижение комиссий в нынешней парадигме — это нонсенс, учитывая, что у Ozon и Wildberries в 2025 году они преимущественно повышались, особенно для FBO- и FBS-логистики и по категориям с высокими издержками хранения. Но возникают гибридные формы, т. е. платформы начинают дифференцировать подход, давая преференции тем, кто обеспечивает объём и качество.

Волна укрупнений и поглощений, полагаю, неизбежна, но не столько в форме прямых слияний, сколько через поглощение нишевых игроков и интеграцию логистических мощностей. Рынок уже фактически представляет собой олигополию с выраженной тенденцией к консолидации.

При этом, как это ни парадоксально звучит, олигополия в цифровой среде может быть эффективнее распылённой конкуренции — за счёт экономии на масштабе в логистике, инвестиций в IT-инфраструктуру и способности финансировать долгосрочные инновационные проекты. Другой вопрос — как эта эффективность будет распределяться между участниками экосистемы, и здесь роль регулятора становится критически важной.

Что касается малого бизнеса, здесь я бы избегал алармистских оценок, хотя проблема реальна. Отмена с 2026 года патентной системы для торговли через интернет-платформы действительно создала дополнительную фискальную нагрузку.

Маркетплейс, как любой цифровой посредник, задаёт правила взаимодействия на площадке, которые могут изменяться без участия самого предпринимателя, и это формирует классическую зависимость от инфраструктуры. Однако я смотрю на это с умеренным оптимизмом, т. е. кризис модели «один продавец — одна площадка» стимулирует предпринимателей к диверсификации.

Рост нишевых маркетплейсов, объём которых в 2025 году достиг 990 миллиардов рублей, — лучшее тому подтверждение. Более того, значительная часть ритейлеров и владельцев брендов уже переориентируется на развитие собственных онлайн-каналов продаж — собственных сайтов и нишевых платформ.

Эта диверсификация каналов сбыта — абсолютно здоровая тенденция, которая снижает критическую зависимость малого бизнеса от двух крупнейших платформ и создаёт более устойчивую архитектуру всей отрасли.

При этом рынок e-commerce в России взрослеет, а взросление всегда сопровождается повышением порога входа — это нормально. Поэтому задача государственной политики и бизнес-образования в том, чтобы данный порог был прозрачным и преодолимым для тех, у кого есть компетенции и амбиции. И здесь я вижу позитивный сдвиг, т. е. площадки, чувствуя и регуляторное давление, и конкуренцию за качественных продавцов, начинают инвестировать в обучающие программы для продавцов и аналитические инструменты, которые позволяют малому бизнесу принимать более осознанные решения.

В конечном счёте, качество предпринимательской среды на маркетплейсах будет определяться не столько размером комиссий, сколько уровнем компетенций тех, кто на них работает. И вот это уже наша с вами общая задача.

Константин Лебедев, профессор кафедры международного бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ.